Die Rolle des Chief Legal Officers befindet sich im Wandel. Was über viele Jahre primär als reaktive Beratungs- und Kontrollfunktion galt, wird heute zunehmend als strategische Führungsaufgabe mit operativer Verantwortung verstanden. David Lancelot, Chief Legal Officer and Executive Vice President of Advocacy bei LawVu, erläutert, warum juristische Exzellenz in Zeiten von KI, regulatorischer Verdichtung und wachsendem Wettbewerbsdruck zwar unverzichtbar ist, unternehmerisches Denken jedoch zum eigentlichen Unterscheidungsmerkmal wird.
DB: Herr Lancelot, wo genau stehen Rechtsabteilungen heute im Vergleich zur Entwicklung von CFO- und CHRO-Rollen in den vergangenen Jahrzehnten?
David Lancelot: Vor 20 Jahren galt der Leiter des Finanzwesens oft als Backoffice-Erbsenzähler, der keinen strategischen Mehrwert für das Führungsteam bot und daher auch nicht mit am Tisch sitzen durfte. Vor 10 Jahren befanden sich HR‑Leiter in einer ähnlichen Position: sie verließen ihr Revier nur selten und konzentrierten sich ausschließlich auf personalbezogene Themen. Beide Funktionen haben einen Quantensprung gemacht und sind zu strategischen Akteuren innerhalb des Führungsteams geworden.
DB: Wie kam es dazu?
David Lancelot: Es gibt zwei Hauptgründe dafür: Zum einen der Wandel im Selbstverständnis mit dem Anspruch, als Geschäftsleute mit Finanz-bzw. HR‑Kompetenzen aufzutreten; zum anderen die Einführung moderner, zweckmäßiger Technologien kombiniert mit einer operativen Denkweise. Beide Aspekte ermöglichten es sowohl Finanz- als auch HR‑Teams, administrative Aufgaben abzugeben und sich stärker auf strategische Fragen zu konzentrieren.
Die Rechtsabteilungen befinden sich nun an einem ähnlichen Wendepunkt, wo sie den Schritt von operativer Administration zu strategischer Mitgestaltung auf Führungsebene vollziehen.
DB: War die juristische Funktion in Unternehmen historisch tatsächlich strategisch unterschätzt oder hatte sie schlicht eine andere Aufgabe?
David Lancelot: Ehrlich gesagt trifft beides zu. Über Jahrzehnte hinweg arbeiteten Unternehmensjuristen eher in einer Backoffice‑Rolle und konnten keinen wesentlichen strategischen Einfluss ausüben.
Es gab jedoch einen kleinen Kreis von fortschrittlichen Legal‑Leadern, die sich als Geschäftsleute mit juristischen Fähigkeiten verstanden im Gegensatz zu reinen Fachexperten, die lediglich innerhalb eines Unternehmens operieren.
Dieser Denkansatz hat in den letzten fünf bis zehn Jahren Schule gemacht und ein neues Arbeitsmodell für Unternehmensjuristen geprägt.
DB: Der Begriff „Tipping Point“ fällt häufig. Woran machen Sie konkret fest, dass dieser Wendepunkt für General Counsel erreicht ist?
David Lancelot: Der stärkste Beweis dafür ist für mich, dass heute nicht mehr nur eine kleine Gruppe von Unternehmensjuristen über strategische Führung spricht. Stattdessen suchen Headhunter, Aufsichtsräte und CEOs aktiv nach modernen Legal‑Leadern, die in der Lage sind, aus einer visionären wie auch aus einer operativen Perspektive heraus Menschen zu führen, Prozesse zu gestalten und Technologie einzusetzen.
Ich sehe mehr und mehr Stellenausschreibungen für bedeutende Positionen, darunter mehrere wichtige Rollen in Europa, in denen ein moderner, visionärer Legal‑Leader gesucht wird, um einen eher traditionellen General Counsel zu ersetzen.
DB: Inwiefern verändert künstliche Intelligenz die Kompetenzanforderungen an Juristinnen und Juristen und was bleibt trotz Automatisierung unersetzbar?
David Lancelot: Junior‑Mitarbeiter in Rechtsabteilungen müssen unbedingt AI‑native sein, ähnlich wie wir früher lernen mussten, Google oder juristische Online‑Datenbanken zu nutzen.
Auf Senior‑Ebene geht es in der Rechtsleitung längst nicht mehr nur darum, als Consigliere für das Führungsteam oder den Vorstand zu agieren. Visionäre Personalführung und ein unternehmerisch geprägtes operatives Mindset sind erforderlich, um eine neue Arbeitsweise zu etablieren, die dem Legal‑Team ermöglicht, sich auf strategische Themen zu konzentrieren, statt sich rein an fachlichen oder gar administrativen Aufgaben abzuarbeiten.
Fachkräfte auf mittlerer und höherer Ebene in Rechtsabteilungen müssen sich strategische Legal-Operations-Arbeitsweisen zu eigen machen und moderne, zweckmäßige Technologien einsetzen.
Allein schon unsere Business‑Partner werden diesen Wandel einfordern, weil die Vorteile, die sich aus der Modernisierung unserer Arbeitsweise und unserer Tools ergeben, so klar auf der Hand liegen.
DB: Viele Rechtsabteilungen verstehen sich primär als Risikokontrollinstanz. Wie gelingt der kulturelle Wandel vom „Gatekeeper“ zum „Business Accelerator“?
David Lancelot: Einer meiner Freunde bringt es auf den Punkt: „Eine gute Rechtsabteilung unterstützt das Geschäft, und eine großartige Rechtsabteilung beschleunigt das Geschäft.“
Risikomanagement ist ein grundlegender Teil unserer Rolle, und im Großen und Ganzen sind Juristen darin sehr gut. Traditionell haben wir jedoch ein wenig Aufholbedarf, die Rechtsfunktion innovativer zu gestalten und Geschäftsprozesse zu beschleunigen, um strategische Ziele voranzutreiben.
Ein moderner Legal Leader richtet das Team der Rechtsabteilung auf diese Ergebnisse aus und definiert klare und messbare Ziele, sodass operative Entscheidungen im Einklang mit den strategischen Ergebnissen stehen.
Auf diese Weise entsteht ein strategischer Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen, weil der Legal Leader seine Vision als inhärentes Zusammenspiel von Menschen, Prozessen und Technologien begreift und implementiert.
DB: Wie verändert sich die Erwartungshaltung von CEOs und Boards gegenüber der Rechtsfunktion konkret?
David Lancelot: Soweit ich sehen kann, rekrutieren Aufsichtsräte und CEOs heute viel aktiver moderne Legal‑Leader als den traditionellen Fachexperten.
Ich spreche regelmäßig mit Executive‑Search‑Beratern in Europa und weltweit, und sie stimmen darin überein, dass wir nun den Wendepunkt erreicht haben: Unternehmensleitungen haben erkannt, welchen Wert ein moderner Führungsansatz in der Rechtsabteilung für eine Organisation als Ganzes stiftet. Und sie wollen diesen Wettbewerbsvorteil für ihr eigenes Unternehmen.
DB: Ist die juristische Spezialisierung – traditionell eigentlich ein Karrierevorteil – künftig eher Hindernis als Differenzierungsmerkmal?
David Lancelot: Das hängt von der jeweiligen Rolle ab. Wenn Sie der Experte für Wettbewerbsrecht in einem großen Unternehmen sind, müssen Sie weiterhin hochspezialisiert sein.
Ich glaube jedoch nicht, dass hochspezialisiertes Fachwissen das ist, was große Führungspersönlichkeiten ausmacht. Führung erfordert ein strategisches Mindset und ein Verständnis für operative Abläufe. Das skaliert viel besser als einfach weitere Fachexperten hinzuzufügen.
DB: Wie können Rechtsabteilungen beweisen, dass sie Wertschöpfung generieren und nicht nur Kosten verursachen?
David Lancelot: Rechtsteams müssen die Sprache des Geschäfts sprechen. Das beinhaltet unbedingt das Erheben und Analysieren von Daten in einer Art und Weise, die für Rechtsabteilungen bislang eher ungewohnt ist.
Der Einsatz von Technologien wie LawVu ermöglicht es einem Legal‑Team, Daten zu erfassen, die ihren Beitrag zum eigentlichen Unternehmenserfolg vermitteln, anstatt nur über intern aufgewendete Zeit oder extern ausgegebene Kosten zu berichten. Dadurch übersetzen Legal Leader den Wert ihrer Arbeit in eine Sprache, die die Unternehmensführung versteht und in der sie Entscheidungen trifft.
DB: In vielen Unternehmen herrscht noch eine fragmentierte IT-Landschaft in der Rechtsfunktion. Ist technologische Integration eine strategische Frage oder primär eine Effizienzfrage?
David Lancelot: Dies ist absolut ein strategisches Thema.
Über lange Zeit waren Rechtsabteilungen im Unternehmen mit zahlreichen Einzellösungen für ihre technischen und operativen Anforderungen überfrachtet. Im vergangenen Jahrzehnt sind leistungsfähige Legal‑Workspaces entstanden, die heute nahezu alle juristischen Workflows in einer Plattform vereinen. Und der richtige Workspace beschleunigt die Integration der Rechtsfunktion in das Unternehmen nachhaltig und stellt die Daten und Analysen bereit, die es dem Legal‑Team und der Führung ermöglichen, die Sprache des Geschäfts zu sprechen. Das schafft die notwendige Effizienz, die es der Rechtsabteilung erlaubt, sich auf strategische Initiativen mit dem höchsten Mehrwert für das Unternehmen zu konzentrieren.
Da die Rechtsabteilung so viele Bereiche des Unternehmens berührt, beschleunigt die Modernisierung der Rechtsfunktion das gesamte Unternehmen und kann dadurch einen erheblichen strategischen Vorteil für die gesamte Organisation schaffen.
DB: Wie verändert sich das Verhältnis zwischen Inhouse-Teams und externen Kanzleien im Zuge dieser Transformation?
David Lancelot: Anwaltskanzleien sind sicherlich stärker der Gefahr ausgesetzt in ihrem traditionellen Geschäftsmodell disruptiert zu werden, als interne Rechtsabteilungen. Ähnlich wie damals beim Übergang zu juristischen Online‑Datenbanken und Suchmaschinen wie Google, die einen großen Teil der Arbeit leisten konnten, die zuvor externe Kanzleien erledigten. Insbesondere bei Fragen, bei denen interne Juristen keine Zeit haben, externen Rat einzuholen, werden künstliche Intelligenz und Technologie im Allgemeinen dazu beitragen, dass interne Rechtsabteilungen noch mehr Arbeit selbst übernehmen können.
Tatsächlich waren viele der internen Rechtsabteilungen, mit denen wir zusammenarbeiten, in der Lage, ihre Abhängigkeit von externen Kanzleien zu reduzieren, weil ihre Arbeitsabläufe deutlich effizienter geworden sind. Sie haben umfangreiche strategische Aufgaben internalisiert, statt diese Arbeit nach außen zu vergeben.
DB: Wird der CLO der Zukunft eher Transformationsmanager als Chefjurist sein?
David Lancelot: Der Legal‑Leader der Zukunft muss mit einer Vision führen: die einer dynamischen, integrierten und operativ ausgerichteten Organisation aus unternehmerisch denkenden Mitarbeitern mit juristischen Fähigkeiten.
Ich habe bereits mit mehreren Kunden gesprochen, die in die Innovationsteams ihres Unternehmens aufgenommen wurden, weil das Business erkannt hat, dass sie Vorreiter in der Implementierung moderner, intuitiver und zweckmäßiger Technologie für ihr Legal Team sind. Ich freue mich auf eine Zukunft, in der unsere Inhouse-Juristen Profession als der innovativen Treiber für die Beschleunigung des Geschäfts und damit als absoluter Wettbewerbsvorteil anerkannt wird.
DB: Welche Führungsqualitäten unterscheiden einen guten General Counsel von einem strategischen Legal Leader?
David Lancelot: Ein strategischer Legal‑Leader kann eine Vision für eine moderne, effektive Rechtsfunktion entwickeln, ein Team im Einklang mit dieser Vision führen und innovative Legal‑Operations implementieren, welche die Rechtsabteilung skalieren, und zwar ohne mehr Mitarbeiter einzustellen oder mehr Geld für externe Kanzleien auszugeben. Die Vision der modernen Rechtsabteilung dient dem Ziel, die strategischen Unternehmensziele zu schneller zu erreichen.
DB: Wagen wir einen Blick auf das Jahr 2030: Woran wird man erkennen, ob eine Rechtsabteilung die Transformation erfolgreich gemeistert hat?
David Lancelot: Im Jahr 2030 werden erfolgreiche Rechtsabteilungen proaktiv statt reaktiv sein, in das Unternehmen integriert sein statt in Silos organisiert arbeiten und auf Führungsebene Anerkennung dafür erhalten, dass sie die strategischen Unternehmensziele vorantreiben, anstatt als Hemmfaktor wahrgenommen zu werden.
DB: Herr Lancelot, vielen Dank für das Interview!
Interviewpartner:
David Lancelot, Chief Legal Officer and Executive Vice President of Advocacy, LawVu
David Lancelot verfügt über 25+ Jahre Erfahrung in der Leitung internationaler Rechtsabteilungen in Technologie, E‑Commerce und Medien, u.a. bei Mobile.de und eBay Kleinanzeigen. Er ist Adjunct Professor an der University of Florida College of Law.
