Deutschland diskutiert über Wachstumshemmnisse, Fachkräftemangel und Produktivitätslücken. Eine neue Analyse der Boston Consulting Group zeigt nun: Einen Teil der Lösung haben viele Unternehmen längst im Haus, sie nutzen ihn nur nicht konsequent. Gemeint sind Beschäftigte aus nichtakademischen Familien, darunter viele Erstakademikerinnen und Erstakademiker.
Allein in den 115 größten deutschen Unternehmen arbeiten nach BCG-Schätzung rund 410.000 Menschen, die als Erste in ihrer Familie studiert haben. Frühere BCG-Erhebungen zeigen zudem, dass Beschäftigte aus Nichtakademiker-Haushalten häufig als besonders loyal, intrinsisch motiviert und resilient gelten. Dennoch erreichen sie deutlich seltener Führungspositionen mit Personal- und Budgetverantwortung als Kolleginnen und Kollegen aus Akademikerhaushalten, selbst dann, wenn diese über weniger Berufserfahrung verfügen.
Hinzu kommt ein finanzieller Nachteil: Der sogenannte „Class Pay Gap“, also die Gehaltsdifferenz zwischen Beschäftigten unterschiedlicher sozialer Herkunft, wird in Deutschland auf 10 bis 15 % geschätzt. Für Unternehmen ist das nicht nur eine Frage der Fairness. Sie riskieren, wichtige Talente zu demotivieren oder an Wettbewerber zu verlieren.
Viel Bekenntnis, wenig Umsetzung
Am grundsätzlichen Bewusstsein mangelt es offenbar nicht. 94 % der untersuchten Unternehmen haben die „Charta der Vielfalt“ unterzeichnet, in der soziale Herkunft seit 2021 als eigene Vielfaltsdimension verankert ist. In der Praxis bleibt die Förderung sozialer Aufsteigerinnen und Aufsteiger jedoch häufig Stückwerk. Nur die Hälfte der 115 größten deutschen Unternehmen adressiert soziale Herkunft gezielt im Recruiting. Lediglich 43 % berücksichtigen das Thema systematisch in ihrer Diversity-Strategie. Noch seltener sind konkrete Förderstrukturen: Nur 17 % kooperieren mit externen Initiativen, lediglich 8 % verfügen über ein internes Netzwerk für Beschäftigte aus Nichtakademikerhaushalten.
Warum soziale Aufsteiger oft unsichtbar bleiben
Ein zentrales Problem ist die fehlende Sichtbarkeit. Anders als Geschlecht oder Alter ist soziale Herkunft im Unternehmensalltag nicht unmittelbar erkennbar. Viele Beschäftigte sprechen nicht offen darüber, auch aus Sorge, mit Vorurteilen konfrontiert zu werden oder als weniger passend für Führungsrollen wahrgenommen zu werden. Wo interne Netzwerke existieren, entstehen sie laut BCG zudem häufig aus Eigeninitiative einzelner Mitarbeitender, nicht als strategisch gesteuerte Maßnahme. Damit hängt der Erfolg oft an wenigen engagierten Personen, statt dauerhaft in Personalentwicklung, Führungskultur und Beförderungsprozessen verankert zu sein.
Förderung braucht keine Großprogramme
Einige Unternehmen zeigen jedoch, wie gezielte Förderung aussehen kann. Die Deutsche Bahn kooperiert mit der Initiative ArbeiterKind.de, um Studierende aus nichtakademischen Familien beim Berufseinstieg zu unterstützen. Auch die Deutsche Telekom setzt auf Sichtbarkeit und Austausch. Das interne Netzwerk „Magenta Social Movers“ wurde 2024 gegründet und bietet Mitgliedern regelmäßige Vernetzung und Weiterbildung. „Offene Kommunikation über die eigene Geschichte ist extrem wichtig“, sagt Harry Gunapalasingam, zweiter stellvertretender Betriebsratsvorsitzender der Telekom. Es brauche Vorbilder – und die Sicherheit, dass die eigene Herkunft nicht zum Nachteil werde.
Unternehmen müssen nicht zwingend komplexe Programme aufsetzen. Wichtiger sind klare Verantwortlichkeiten, gezielte Maßnahmen und echter Umsetzungswille. Besonders wirksam ist die Förderung dort, wo Karrieren entschieden werden: im Recruiting, beim Einstieg ins Management und in Beförderungsprozessen.
