Die Rückkehr Donald Trumps ins Weiße Haus könnte die deutsche Wirtschaft erneut vor massive Herausforderungen stellen. Handelskonflikte, Protektionismus und geopolitische Unsicherheiten rufen bei Unternehmen Sorgen hervor – doch wie können sie sich vorbereiten? Harald Smolak, Partner und Direktor bei Atreus, erklärt, warum Mindful Leadership, Resilienz und die richtige Mitarbeiterentwicklung in diesen Zeiten entscheidend sind und wie Führungskräfte die Kontrolle behalten können, selbst wenn die äußeren Umstände eskalieren.
DB: Herr Smolak, die deutsche Wirtschaft zeigt Besorgnis hinsichtlich der wirtschaftspolitischen Maßnahmen von Präsident Donald Trump, insbesondere in Bezug auf mögliche Zollerhöhungen und protektionistische Tendenzen. Wie schätzen Sie die potenziellen Auswirkungen auf deutsche Unternehmen ein?
Harald Smolak: Die Sorge vor einem Wahlsieg von Trump hatte sich schon lange abgezeichnet. Deshalb sprachen sich mehrere deutsche Politiker für Kamala Harris als bessere Kandidatin aus, in der Hoffnung, dass Trump nicht gewinnen würde. Mit dem alten und neuen Präsidenten ist es nun so gekommen, dass Deutschland für diesen Ernstfall leider sehr schlecht vorbereitet ist. Die Beziehung zwischen Deutschland und den USA ist deutlich abgekühlt, da der Präsident hierzulande derzeit keine begeisterten Anhänger seiner Pläne sieht. Darüber hinaus wirkt der Trump sehr nachtragend und wird dies die Deutschen auch unter einem möglichen Kanzler Merz spüren lassen.
DB: Wie sollten sich deutsche Unternehmen strategisch positionieren, um den Herausforderungen einer protektionistischen US-Handelspolitik zu begegnen?
Harald Smolak: Wenn wir beobachten, wie sich die führenden Köpfe der High-Tech-Industrie um den Präsidenten scharen, wird deutlich, dass der Kontakt zu Trump ein wesentlicher Erfolgsfaktor für den wirtschaftlichen Erfolg ist. Trump hat einen starken Willen zu gewinnen und hat dies trotz zahlreicher geschäftlicher, juristischer und politischer Niederlagen immer wieder geschafft. Für ihn gibt es nur die Kategorien „Gewinner“ und „Verlierer“. Seine Aufmerksamkeit gilt denen, die ihn und damit die USA voranbringen können. Deshalb braucht es eine Strategie, wie deutsche Unternehmen und deutsche Spitzentechnologie für ihn interessant werden könnten. Einige Unternehmen, die bereits seit vielen Jahren einen Fußabdruck in den USA haben, können darauf besser aufbauen.
DB: Welche Rolle spielt Mindful Leadership bei der Vorbereitung von Führungskräften und Mitarbeitern auf unsichere wirtschaftliche Zeiten und deren Ängste?
Harald Smolak: Mindful Leadership, auch als achtsame oder bewusste Führung bekannt, bezieht sich im Wesentlichen auf die Selbstwahrnehmung im Führungsverhalten. Es geht darum, sich durch Selbstreflexion zu beobachten und zu verstehen, was in einer bestimmten Situation mit einem selbst passiert. Diese innere Haltung des eigenen Bewusstseins ist entscheidend. Es geht nicht um spezifische Führungstechniken, sondern darum, wie man sich selbst führt und welche Auswirkungen dies auf einen hat. Mit anderen Worten, es ist eine Entdeckungsreise der eigenen Reaktionen und der dahinterliegenden Funktionen als Individuum. Diese Fähigkeit ist ein Prozess, der durch größeres Bewusstsein zu Resilienz und innerer Ruhe führen kann. Besonders in Zeiten großer Unsicherheit und Instabilität ist diese Fähigkeit von Vorteil.
DB: Wie können Unternehmen ihre Mitarbeiter effektiv auf mögliche wirtschaftliche Turbulenzen vorbereiten, die durch politische Veränderungen wie die US-Präsidentschaft hervorgerufen werden?
Harald Smolak: Unternehmen mit klaren Vorstellungen, wie sie sich auf die Veränderungen in den USA einstellen, helfen ihren Mitarbeitern, eine Richtung vorzugeben. Führung in unsicheren Zeiten erfordert wesentlich mehr Leadership als in stabilen Wirtschaftszyklen. Die Pandemie war ein hervorragendes Lernfeld, um sich mit unvorhergesehenen Situationen zurechtzufinden. Allerdings sollten sich Unternehmen nicht zu sehr auf die Politik verlassen, sondern primär Chancen in schwierigen wirtschaftlichen Lagen frühzeitig erkennen. Umso wichtiger ist es, das Know-how aller Mitarbeiter zu nutzen und bisherige eingefahrene Lösungen zu hinterfragen. Hier zählt die Offenheit, Ideen der Mitarbeiter ernst zu nehmen.
DB: Welche spezifischen Schulungsprogramme empfehlen Sie, um die Resilienz und Anpassungsfähigkeit von Teams in Zeiten politischer und wirtschaftlicher Unsicherheit zu stärken?
Harald Smolak: Es gibt ein riesiges Angebot an Schulungen, Trainings, Ausbildungen und Gurus, die den Teilnehmern große Versprechungen machen. Menschen sind individuell verschieden, daher macht es keinen Sinn, eine spezifische Möglichkeit zu empfehlen. Ich habe einige Führungskräfte begleitet, die ihre Führungsaufgabe verloren haben und in großer Sorge um ihre Existenz waren, mit einer Familie und Schulden auf ihr Haus. In solchen Situationen gilt es, möglichst schnell die finanzielle Absicherung herzustellen und den Fokus darauf zu richten. Die Gewinner der Pandemie, wie beispielsweise die Fahrradindustrie, konzentrierten sich damals darauf, ihre Produktion zu stärken, um der Nachfrage gerecht zu werden. Heute liegt der Fokus bei vielen Herstellern darauf, Insolvenzen zu vermeiden. Resilienz und Anpassungsfähigkeit in schwierigen Situationen ist eine innere Haltung. Sie ist mit dem eigenen Gesundheitsbewusstsein vergleichbar. Häufig setzt man Gesundheit als gegeben voraus und wünscht sich diesen Zustand erst dann herbei, wenn man ihn braucht. Im Fitnessbereich sind Übung und Training notwendig, um eine gewünschte körperliche Verfassung zu erreichen. Irrtümlicherweise herrscht der Glaube, dass Resilienz nicht sichtbar ist. Doch wie man sich bewegt, so fühlt man sich, und wie man sich fühlt, so zeigt man sich. Der Körper lügt nie! Erst wenn der Wille zur Veränderung bewusst wahrgenommen wird, macht es Sinn, sich mit Möglichkeiten zur Stärkung der Resilienz auseinanderzusetzen. Ich besuchte vor Jahren ein Seminar namens „Zen for Leadership“, das die Kunst der japanischen Zen-Meditation mit Leadership verbindet. In diesem Kurs waren ausschließlich Geschäftsführer*innen, die ein dramatisches Ereignis erlebt hatten und bewusst eine Veränderung ihrer inneren Haltung erfahren wollten.
DB: In Zeiten politischer Unsicherheit können interne Konflikte in Unternehmen zunehmen. Welche Strategien des Konfliktmanagements halten Sie für besonders effektiv?
Harald Smolak: Konfliktmanagement hängt stark von der Unternehmenskultur ab. Gibt es eine Kultur, in der Konflikte offen angesprochen werden können, und an wen werden Konflikte bestimmter Art kommuniziert? In der Regel braucht es dafür eine Person, die das Vertrauen der Mitarbeiter genießt. Gegebenenfalls kann ein Ombudsmann oder eine Ombudsfrau benannt werden. Diese Person vermittelt auf neutraler Ebene und nimmt die Emotionalität aus dem Konflikt heraus.
DB: Sie erwähnen die Unternehmenskultur – welche Rolle spielt sie bei der Bewältigung von Herausforderungen, die durch externe politische Faktoren entstehen?
Harald Smolak: Das hängt wesentlich von den politischen Faktoren ab. Werden beispielsweise Zölle wie derzeit in den USA auf deutsche Produkte erhoben, verändern sich maßgeblich die Ausfuhren deutscher Produkte. Dies führt zu erheblichen Veränderungen in der zukünftigen vertrieblichen Ausrichtung eines Unternehmens. Diese strategischen Anpassungen haben jedoch einen geringeren Einfluss als die transformatorischen Veränderungen der Zusammenarbeit im Unternehmen. Hier wirkt die Digitalisierung und der Einfluss von KI wesentlich stärker auf die Unternehmenskultur.
DB: Welche langfristigen Strategien sollten deutsche Unternehmen verfolgen, um sich gegen die Unsicherheiten internationaler Politik, wie sie durch die Präsidentschaft von Donald Trump verkörpert werden, abzusichern?
Harald Smolak: Ich glaube, dass man gut beraten ist, langfristige Beziehungen auch mit schwierigen Persönlichkeiten anderer Länder zu pflegen, ohne diese zu bewerten. In einer globalen Welt sollte man auf globaler Ebene mit Wertschätzung aufeinander zugehen, auch mit unterschiedlichen Positionen.
DB: Das ist dann eine Aufgabe für das Top-Management…
Harald Smolak: Genau – das ist die größte Herausforderung im Top-Management. Nehmen wir zum Beispiel Tesla. Derzeit ist es das erfolgreichste Unternehmen im Vergleich zu allen deutschen Autoherstellern zusammen, aber meiner Meinung nach hat es keinen CEO mit Mindful Leadership. Persönlichkeiten, die aufgrund ihrer bisherigen Lebensleistung durch viele Entscheidungen außergewöhnlich erfolgreich geworden sind, reflektieren nicht ihr Verhalten. Der Beweis liegt im erreichten Erfolg. Donald Trump ist wieder zum Präsidenten gewählt worden. Er hat alles erreicht. Für diese Personen gibt es mehr Bestätigung des eigenen Verhaltens. Das Führen eines Unternehmens mit großem Erfolg verdeckt das Unbehagen in der Zusammenarbeit. Der Druck auf die Mitarbeiter und die extrem hohe Erwartungshaltung, die besten Ergebnisse zu erzielen, ist nicht jedermanns Sache. Deshalb werden Mitarbeiter gesucht, die das aushalten können. Vielleicht nicht unbegrenzt, darum gilt hier das Prinzip „Up or Out“. Diese Unternehmenskultur zieht Mitarbeiter an, die damit zurechtkommen. Daher ist Mindful Leadership nicht das Standardrezept für eine erfolgreiche Organisation. Man kann jedoch die Frage stellen, wie viel mehr Erfolg ein Unternehmen erreichen könnte, wenn es eine Balance zwischen hoher Leistungsorientierung und entsprechender Achtsamkeit findet, um das Unternehmen und seine Mitarbeiter längerfristig nicht in einen Burnout zu steuern.
DB: Können Sie Beispiele aus Ihrer Praxis teilen, in denen Mindful Leadership dazu beigetragen hat, ein Unternehmen erfolgreich durch politische oder wirtschaftliche Krisen zu führen?
Harald Smolak: Es gibt Beispiele aus der Covid-Zeit, in der verschiedene Firmen in die Insolvenz geraten sind und gestärkt aus dieser Phase wieder herausgekommen sind. Ein mir bekanntes Unternehmen aus der Medizintechnik konnte sich durch eine Restrukturierung in Eigenverwaltung wieder zu einem erfolgreichen Systemanbieter entwickeln. Dies gelang durch einen Geschäftsführer, der auf das Vertrauen in die Belegschaft und die Talente seiner Mitarbeiter setzte. Durch diesen starken Teamgedanken, die Firma zu retten, sowie die Selbstreflexion des Geschäftsführers und seines Führungsteams wurde der Turnaround geschafft. Der Zusammenhalt untereinander ist seit dieser Erfahrung der Motor für den weiteren Erfolg. Leistung muss sich im Wettbewerb messen, und die Art der Zusammenarbeit bestimmt die Kultur, die von den Entscheidern vorgelebt wird. In jeder politischen und wirtschaftlichen Krise entstehen auch Chancen. Diese zu erkennen und in Lösungen zu transformieren, ist die Herausforderung. Mindful Leadership kann dazu einen Beitrag leisten. Generell sind Offenheit, Empathie und Diplomatie weitere Erfolgsfaktoren, wenn sie dem unternehmerischen Erfolg dienen. Dies konnten wir in den letzten Tagen im Verhalten der größten amerikanischen Unternehmenslenker im Umgang mit Donald Trump beobachten.
DB: Vielen Dank, Herr Smolak, für Ihre Einschätzung und Ihre hilfreichen Empfehlungen!
Das Interview führte Viola C. Didier, RES JURA Redaktionsbüro
